2019年8月5日，中烟施伟策公司发生了一起限工事故，一名员工在受伤后的第二天没能上班。随后，姜子学总经理组织全体员工停产半天，召开现场安全会议，对这一事故进行通报分析。姜子学总经理提出“在任何时候、任何情况下，在中烟施伟策公司没有什么事情比员工的生命安全和身体健康更重要”的安全理念，提出向国际超一流安全企业迈进的目标。

中烟施伟策公司全称为中烟施伟策（云南）再造烟叶有限公司，英文简写为CTS。该公司于2011年8月注册成立，2014年8月正式投产，项目总投资12.46亿元，由中国烟草和美国施伟策·摩迪国际公司（SWM）各持股50%，是目前亚洲产能最大的高档再造烟叶生产企业。

“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”。安全工作是企业管理的重中之重，是企业发展的根本保证，更是一个日积月累、持续不断的过程。中烟施伟策公司以“打造国际超一流安全企业”为目标，对安全工作的重视体现在一次次的目标突破上。2016年12月8日，中烟施伟策公司实现“百万工时无损失工时事故”，2018年8月15日实现“200万工时无损失工时事故”。2019年9月16日，中烟施伟策公司成功实现“300万工时无损失工时事故”。

什么是“百万工时无损失工时事故”？实现“百万工时无损失工时事故”为什么重要？实现“300万工时无损失工时事故”又意味着什么？为了这一目标的实现，中烟施伟策公司做了哪些努力？围绕着这些问题，烟草在线记者采访了中烟施伟策公司负责安全管理工作的安环经理赵和锋。
 

“百万工时无损失工时事故”是指在100万人工小时内实现无损失工时事故，也就是没有一个员工因为在工作场所受伤而导致在受伤的第三天不能工作。这包括在办公楼、楼道或洗手间滑倒摔伤或碰伤。“百万工时无损失工时事故”是国际一流安全企业的入门标志，几乎所有的欧美大企业都把“百万工时无损失工时事故”作为安全管理的追求目标。

国际上安全事故通常分为：死亡事故、损失工时事故、限工事故、医疗救助事故、医药箱事件、未遂事件、不安全行为和不安全状态。比损失工时事故还严重的事故是意识丧失或死亡。所以，必须守住“无损失工时事故”这道防线，才能避免更大人身伤害事故的发生。国内也有企业把“百万工时事故率”作为考核目标，但是应用却并不多。

赵和锋经理介绍：“中烟施伟策公司在开展工时统计的管理标准是高于国家标准的，国内企业主要以轻伤和重伤进行统计，界定指标是员工在工作场所受伤后的105天内不能恢复工作。”

中烟施伟策公司实现“300万工时无损失工时事故”这个目标不易，因为在300万人工小时里，在1912个日日夜夜，45888个小时，只要出现一次损失工时事故，就得从头再来。但他们在这个艰辛历程中做到了，在不断强化安全管理的同时，形成了独具特色的安全管理制度和文化理念。
 

围绕安全工作，中烟施伟策公司引入海因里希法则，即：死亡事故与伤害事故、可记录事件、未遂事件、不安全行为和不安全状态的比例为1：29：300：3000：30000。也就是一起死亡事故的发生之前就有29件伤害事故、300件可记录事件、3000个未遂事件、30000不安全行为和不安全状态。中烟施伟策公司认为，未遂事件、可记录事件、伤害事故和死亡事故是不可控的，可控的只有不断消除不安全行为和不安全状态。因此，中烟施伟策公司将重点放在不安全行为和不安全状态的管理上面，防患于未然。这也就是为什么出现限工事故（中烟施伟策公司将可记录事件细分为限工事故和医疗救助事故）后，公司如此重视的原因。

把安全须知融入到公司会议中，也是中烟施伟策公司为安全工作宁愿“小题大做”的体现。中烟施伟策公司只要有3人以上的会议必须有“安全三部曲”的内容，即：应急疏散路线和紧急电话的告知，安全经验分享，在不断强化安全须知的过程中预防安全事故发生！

“安全生产是最大的效率”。中烟施伟策公司的安全管理方式，主要参考美国杜邦公司的管理经验。如今，杜邦已经成为“安全”的代名词，杜邦公司的安全管理已经具备了品牌价值。中烟施伟策公司在对标杜邦公司安全管理经验的过程中，借鉴理念，对标落实，从细节处推进，力争向其看齐。想要实现国际超一流安全企业的目标，就要向这样的企业学习，要把安全管理作为第一要务来做。
 

谈到安全目标实现的感受，赵和锋经理介绍：“一直以来我们都在做安全管理工作，以前可能应付检查和落实政策法规要求的成分更多一些，主要是传达通知转化内容，但是树立向国际超一流安全企业迈进的目标，更多的是抓落实，把所有像浮萍一样浮在表面上的措施沉到基层。要真正做好安全工作，首先领导重视并且带头，其次就是全员参与。这次我们能够成功实现300万工时目标，就是全体员工积极参与进来，发挥主人翁精神，从中获得了成就感，在安全意识方面得到了大幅提升。”

从公司发生限工事故公司管理层对事件的“过激”反应可以看出，中烟施伟策公司的管理层对安全事件的重视程度和决心。

“全员参与”也是实现安全目标的关键因素。为了更好地调动员工积极性，更有效地开展安全管理工作。中烟施伟策公司成立了中央安全委员会作为公司最高安全决策机构，中央安全委员会由总经理担任主席，下设18个专业分委会，包括有限空间作业分委会、高处作业分委会等、能量隔离分委会等。中央安全委员会负责决策，专业分委会根据不同的安全领域参与制定策略和民主决策，按照“属地管理”原则由各职能部门进行安全措施的具体执行。每个分委会都是所负责领域的专业人员，同时带动其他员工参与到安全工作中来。目前参与到分委会中的一线员工已经达到公司总人数的48%。

“横向到边，纵向到底”的网格化管理模式。“横向到边”是指将具体安全职责的履行细化到每个部门，实施属地责任制与跨部门团队的安全管理，各部门负责人是本部门安全工作的第一责任人；“纵向到底”就是从高层管理者到员工全部覆盖，全员参与，有效融合，各司其职。“横向到边，纵向到底”的管理模式在国内的执行层面也有很大的差异，中烟施伟策公司将这一制度落实到位，并且盘活了整个公司的安全管理工作。同时，网格化安全管理还体现在时间和空间的全面覆盖。时间上具体到了每个班次，空间上具体到每个作业现场和每一条生产线也都有相关的专业人员进行安全监督工作。

“全员参与”还体现在对每一个公司员工意见的重视。赵和锋经理介绍：“在很多企业中，员工意见很少被重视，采纳的程度并不高，员工提出的意见往往没有被及时回应和采纳，时间一长大家都不愿意提意见。中烟施伟策公司推进合理化建议制度，要求员工每年人均合理化建议和一点课提案不低于4件，由总经理审批，企业管理部督办。特别是涉及到安全方面的提案流转速度会高于其它提案，时效性实现了当天提交当天审批处理。2019年，安全方面的合理化建议提案占到了全公司合理化建议提案的27%。”

我们都知道一起安全事故的发生，大多是由于人们不遵守生产法律法规和操作规程，不懂得安全生产的专业知识等行为导致的。要确保安全管理的有效，除了安全理念的植入，加强员工安全生产知识的培训之外，还需要加强安全生产检查。赵和锋经理介绍：“安全工作不是一蹴而就的。不可能通过几次安全检查就能够完全排除安全隐患，而且每个人对安全隐患的理解程度也不相同。传统的安全检查是领导带队去检查，专业性和全面性不够。中烟施伟策公司的安全检查是由18个不同专业分委会和10个职能部门分别开展交叉检查。开展一次综合性检查就有28次检查，检查期间每天都会有检查组到现场进行检查，排查安全隐患。因此中烟施伟策公司的安全检查更像是‘过筛子’。”

从安全认知，到如今形成安全行为习惯，中烟施伟策公司的安全管控贯彻于每一个细节。如果有机会到中烟施伟策公司参观，一定会被这里一套完整的安全保障管理措施及细节所震撼：在通往车间的路上，细到公司厂区人车分流的人行道管控方式，以及参观产区的全方位防护用品穿戴和安全告知等，无一不体现了中烟施伟策公司安全文化建设的细致与专业。中烟施伟策公司确立“以人为本、安全至上”的安全核心价值观，力争让全体员工在物质和精神两方面都得到幸福，而安全是一切幸福的基础，没有安全，什么都是空谈。这些全方位的安全管理让我们有理由相信，中烟施伟策公司正向着国际超一流安全企业迈进。