很早以前就有很多阁友私信我，让我谈谈浙江网建会的相关内容，大家普遍的想法是究竟该如何落实、学习、借鉴。我一直也没有写过相关的文章来进行探讨和论述，最大的原因就在于我认为浙江经验对于烟草行业内的很多人来说是抱着“围观”的态度在看。大多数行业内的工商从业者都没有完整看过浙江经验的相关材料，所以“学习借鉴”的时机并不成熟。

      小编认为，与其我们去围观浙江经验，仅仅看看行业网站上的相关报导去追热度，仅仅靠着“互联网+烟草”“互联网+终端建设”来定义浙江网建会未免有些以偏概全。还不如我们先让这股热潮退去，然后认真学习浙江网建会的相关材料和经验做法，认真思考浙江经验的精髓在哪，再去结合本地实际来谈谈如何学习借鉴。在我看来，去年网建会之后几乎很少有人能够真正把浙江经验进行深入思考之后再来讨论如何“学习浙江经验”，所以我选择“只学不谈”。

      一直到最近，小编才陆陆续续看完了浙江网建会的相关资料，经过反复思考之后才有了动笔写点什么的勇气。但是我仍然觉得自己还是没有能够学深悟透，还是一知半解，写出来的文章也自然不会有什么质量可言，更别提有什么高度了。

      上周，一位行业内的同仁反复问了小编N次一个看似非常有趣的问题：“老刘，你说浙江经验我们可以学吗？我们能学吗？我们从什么地方入手学？”我没有直接回答这个问题，只是反问他：那你知道浙江经验具体是指什么呢？你能跟我概括一下吗？他的回答很直接也很官方：“当然是{互联网+烟草}的智能化改革啊！我们应该学习浙江新模式，挖掘信息化新动能，开拓人才队伍新路径啊！”

      我不禁给这位哥们鼓掌，总结得真好，真到位。不过，我并不认同他的观点，我是这样回答他的：“你说的我完全认同但不赞成，不妨试试把你说的这几条倒过来然后在前面加上一点“改变决策者的旧思路，跟上先进经验的新思维”反而更好，更贴近浙江经验的精髓。

      为什么非要加上这两句？因为答案就在国家局徐副局长在去年的浙江网建会上的讲话中，领导对浙江经验进行了精辟地总结，具体体现在三个方面：

• 深化「四个转变」——转变思想观念、转变业务流程、转变队伍职能——卷烟经营方式加快转型；

• 狠抓「三个持续」——持续推动企业与客户共同发展、持续创新零售终端建设、持续丰富客我互动途径——渠道掌控力有效提升；

• 实施「四个驱动」——数据驱动运行调控、数据驱动品牌培育、数据驱动客户服务、数据驱动管理决策——「互联网+」营销深入推进。

      小编认为，浙江网建会开得很成功，也很精彩。在精彩之余，对于其他商业企业来说如何能够不仅仅停留在“学习、围观、感叹”层面，如何能够结合本地区实际情况来让浙江网建会的精神实质落地才是关键。操作层面的事情都不是改革的重点，重点在于能否真正转变思想，而现在的这种思想转变根源不在基层而在决策层。小编学习了领导讲话并对照浙江经验进行了认真思考，所以，小编斗胆提出商业企业学习浙江经验的思路应该是：

      “改变决策者的旧思路，跟上先进经验的新思维；开拓人才队伍培养的新路径，挖掘信息化建设的新动能；探索市场化改革的新方法，借鉴融合浙江、大连终端建设的新模式；走上创新驱动的新道路，推动商业企业全面服务化、渠道化、平台化。”

以下我个人非常不成熟的观点

NO.1“改变决策者的旧思路，跟上先进经验的新思维”

小编观点：让决策者率先转变

      我并不否认浙江经验的主题是“数据驱动、平台运营、终端升级、队伍赋能”，任何学习过的人都会感受到浙江的工商企业把“互联网+”深化、细化已经到了很先进的程度，但是很少有人真正关注到浙江经验其实是把“互联网+烟草”模块化、数据化、云端化、体系化。如果您只看到了终端建设形式上的深化和细化，只看到了大数据包装下的互联网+，那么您就难看到其实最难的是如何把“网建、终端建设、互联网+”这些营销改革系统化、体系化。

      问题来了：谁能推动商业企业这种“系统化、体系化”转变？答案很简单：当然是各级商业企业的决策者们。

      商业企业的决策者们可能已经习惯了做依靠经验来为企业发展设计路径和发展方向的“沙发先生”，习惯了到网建先进的地方“走一走，看一看”，习惯了把国家局文件换个名头就简单转发执行。这种旧的决策者思维模式是推动改革的最大阻力，也是大多数商业企业无法学习浙江经验最大的“绊脚石”。很多商业企业都在网建会后组织了队伍去浙江进行实地学习、现场交流，很多商业企业都会把网建会的一些经验资料直接“拿来使用”。

      但是效果如何？很多人在走马观花式的学习之后回到本地执行时突然发现“根本做不了”，用一句行业大咖的概括很精辟：浙江的经济水平，浙江的商业氛围，浙江的市场环境，浙江的客户素质，浙江的销售结构，别的地方想学却学不会，也很难做得到。如果简单地把浙江做法、浙江经验生搬硬套，就难免东施效颦、南橘北枳。

      其实，能够去现场参加网建会的大都是商业企业的决策层，而学习之后与实际工作无法真正融入的问题恰恰就出在来学习的人并没有能够打开眼界和思维，还停留在自己的认知水平和阶段当中。只有那种思维认识都能跟得上先进经验而且敢为人先的决策者才能够结合本地区实际情况去思考、去谋划、去研究、去进行科学的顶层设计。 

 

      小编认为，拥有开放思维的决策者才能真正解决自身的认识问题。如果主观上仍然停留在应付过关、解决有无，把浙江做法100%复制粘贴过来毫无意义。因地制宜、实事求是才能脚踏实地，但这还只是前提，更重要的是决策者千万不能本末倒置，把心思花在复制形式而忽略了“学习”的本来意义。

NO.2“开拓人才队伍培养的新路径，挖掘信息化建设的新动能”

小编观点：让营销人尽快转型

      烟草行业近20年的网建过程中被提到最多的就是营销人员的转型，营销队伍的转型，一线营销人员对于“队伍转型”这个词似乎已经彻底产生了“抗体”。年年说转型，月月提素质成了营销文件、方案、办法、措施里面最熟悉的话语，成了耳朵都磨出茧子的“老生常谈”。但是又有多少人能够真正意识到营销队伍的职业化、专业化、专家化道路究竟应该怎么去走，该往哪里走？虽然我们都清楚这个问题解决的办法并不复杂，也不具备任何“高科技”“高难度”，但实际效果就是只有少数商业企业完成了营销队伍的转型，其他商业企业还是在停停走走，还是在原地踏步，还是在固步自封。每次网建会后组织一次学习考察，每年搞几次业务培训、岗位培训，每两年组织一次技能竞赛就算完成任务了，营销队伍的素质就提高了，营销人员的职能就转型了。

 

       别傻了，如果这样就能实现营销队伍的职能转型，那不是你天真就是我真傻。队伍转型虽不复杂但也是一个人才建设的系统工程，需要政治上激励、工作上支持、待遇上保障、业务上培训、技能上考核、生涯上规划。既要让一线员工有想头、有奔头，又要让营销人员拥有对本职岗位的荣誉感。你很难相信一个企业当中的营销人员一听要“三定”，所有人的第一反应就是要离开这个岗位，哪怕去当送货员也行，这样的队伍状态下的网建工作和市场状态可想而知。

       如果您是一个年轻人，那么小编建议您一定要去营销岗位历练几年。如果您是在烟草行业对实现自身价值有追求的年轻人，小编建议您一定要去营销岗位锻炼几年。如果您是烟草企业其他岗位上工作的年轻人，小编建议您一定要转岗去营销岗位试炼几年。为什么？因为只有营销工作会让年轻人得到真正的锻炼，才会让年轻的生命在不断的历练中成熟、成长，才会让年轻人的求知欲得到满足。不管您是否同意我的观点，但是小编始终认为营销工作是年轻人的“舞台”，一定要让更多的年轻人走向前台，让年轻人、年轻化的思维成为推动改革源源不断的动力。

      小编认为，要让营销团队转型、升级，更要让营销团队或者整个企业团队中的年轻人在这个转型的过程中充当更重要的角色。关键的问题是前面提到的那些“沙发先生”们敢不敢、愿不愿、能不能给年轻人机会？

NO.3“探索市场化改革的新方法，融合浙、大终端建设的新模式”

小编观点：让改革真正进入深水区

      烟草行业的市场化改革迟迟没有能够进入深水区，原因有很多。顶层设计不存在问题，因为国家局的导向已经非常明确了，现在的关键的问题出在了省、市两级商业企业具体谋划、落实营销网建层面。

      市场化改革目前的最大问题就是“空心化”。不论是营销基础性工作还是技术性工作都很容易出现形式化、空洞化的情况。比如，客户服务—--看似很实际却又“看不见摸不着”，如何为零售客户和消费者提供更好的服务往往是营销人员最挠头的事情，因为你从各种上级文件当中永远也不会找到答案，只能通过不断的实践来磨合寻找答案。如何为工业企业的品牌提供更好的渠道服务？这个问题也许很多营销人员都没有认真想过，当我们代表渠道来培育卷烟品牌时，我们是否真的能够做到为每一个品牌或规格寻找到最合适的客户和消费群体，是否真的能够做到为每一个品牌或规格的成长发展而努力，是否真的能够做到把每一个品牌或规格的培育当作“分内之事”，看作是“自己的孩子”。 

 

      再比如，终端建设——我们究竟是要建设“好看的”，还是需要建设“好用的”？不论你告诉参与终端建设的客户烟草公司能够给他“六大功能”也好，还是不断灌输给客户要和烟草公司“四大协同”也罢，其实这些内容都不是客户真正主动需要的，而是我们强行“赋予”他们的。

      很多商业企业在目前的卷烟营销过程中过分追求所谓“渠道掌控力”，终端为我所用的思维仍然是主流，因此造成很多营销措施和做法都是强行的、硬性的，并不能真实反映商业企业对零售终端的掌控能力。在这里小编想问问我们的同业伙伴们：何为渠道掌控力？为什么要强调增强渠道掌控力？增强了渠道掌控力以后有什么具体好处？增强了的渠道掌控力干什么用？渠道下游的终端是谁的？你的？我的？还是他们自己的？不要把现实和自己看得太强大，也不要把未来和客户看得太渺小。

      连续两年的全国网建会，整个行业都把市场化改革聚焦到了现代零售终端建设模式上。不论是大连经验还是浙江经验，成功的背后是彻底抛弃了“建设”思维，不再是为了建而建，不再纠结硬件和软件的投入多少，不再着力于华丽的外表。抛弃了“掌控终端”思维，真正把自己的姿态放低，我们就是为终端提供优质的服务并供其选择的一个服务商而已，我们在本质上和“京东便利店”“苏宁小店”的供应商没有什么区别，您只要认真学习大连和浙江经验就会发现他们的最大共同之处就在于放下姿态，把工作的重心放到了为客户提供全方位的软硬件包装升级后的管理、维护、服务、应用上，帮助客户盈利、协助客户成长、完成客户升级、带给客户改变，最后才是与客户携手共同发展才是终端建设进入深水区的标志。

      小编认为，市场化改革不仅仅是信息系统的升级换代，不仅仅是终端建设的软硬件更新，不仅仅是货源分配的复杂计算，不仅仅是客户分类的精细研究，不仅仅是客户服务的周到拜访，不仅仅是专卖执法的保驾护航，不仅仅是内部监管的规范有序。最重要的是，卷烟商业企业是否能够真正“站在客户需要的角度思考问题”，而不是替客户思考问题并拿主意。

NO.4“走上创新驱动的新道路，推动商业企业全面服务化、渠道化、平台化”

   小编观点：让未来快速带来改变

      很多人认为大连市局的成功有赖于多年的网建基础扎实，浙江的成功有赖于阿里的云数据支持，其实真相远没有这么简单。可能您只是看到了事情的一个方面而已，您没有看到的是在这些先进的地方从决策者到执行者所有人的思想观念都是已经完成了转变；您没有看到的是这些地方都能够从客户甚至是消费者的需求出发来审视和思考我们的营销工作该如何开展；您没有看到的是这些地方年轻队伍的成长与日俱进，创新驱动的车轮势不可挡；您没有看到的是这些地方借助创新动力始终如一地坚持做着别人“东一榔头，西一锤子”的工作。十年如一日地做好一件简单的事情，最终的结果就是“卓越与非凡”。

      烟草行业不缺少创新的资本，不缺少创新的外脑，不缺少创新的环境，缺少的恰恰是大连烟草人告诉全行业的 “一张蓝图绘到底”的精神与毅力，只要找准正确方向，剩下就是不畏山高路远。

 

      小编认为，对于终端建设而言，现阶段的浙江经验和大连经验就可以结束了吗？远远没有，其实这些先进的地方只是为烟草行业现代零售终端建设工作拉开了序幕而已，当有一天“中国烟草”作为一个流通品牌成为与阿里、腾讯等电商巨头共同竞争终端市场时，当我们的顶层设计不在局限于烟草行业本身，而是能够跳出烟草看烟草时，我们才能够自豪地说中国烟草的商业企业实现了全面服务化、渠道化、平台化的“华丽转身”。